Miałem teraz napisać inny tekst, ale historia LEGO zainspirowała mnie do rozważań  na temat jej wspólnych cech z historią firmy Intel i jakie powinniśmy wyciągnąć wnioski budując polską strategię rozwoju przemysłu półprzewodnikowego.

W 2003 roku LEGO było blisko bankructwa mając ponad 800 mln USD długu i -30% marży zysku. Upadek wydawał się nieunikniony. Potem jednak  stał się cud. Strata w roku 2004, w wysokości ponad 300 mln USD, zamieniła się w 2005 roku w zysk ok. 100 mln USD. Już 10 lat później LEGO stało się największą firmą produkującą zabawki na świecie. Jaki był problem LEGO we wczesnych latach 2000? Mianowicie brak koncentracji na zasadniczym biznesie, czyli klockach.

W latach 90 LEGO rozpoczęło swoją ekspansję w innych dziedzinach i oprócz klocków produkowało gry komputerowe, odzież, a także budowało coraz więcej parków rozrywki. Doprowadziło to firmę na skraj bankructwa. Dyrektor generalny (CEO) Jørgen Vig Knudstorp, który rozpoczął swoje rządy w 2004 roku, zdecydował o zmniejszeniu typów produkowanych klocków z 13 000 do 6500. Zmniejszył o 1/3 całe portfolio produktów, sprzedał parki Legoland oraz – co jest bardzo bolesne dla każdej firmy – był zmuszony zmniejszyć zatrudnienie o ok. 15%. To spowodowało natychmiastową zmianę trendu. Zyski wzrosły czterokrotnie, a obecne roczne obroty LEGO sięgają 10 mld USD.

Dywersyfikacja, czyli łapanie wielu srok za ogon?

Co ta historia ma wspólnego z INTEL-em? Bardzo wiele. INTEL, podobnie jak LEGO, zamiast skupić się na swojej podstawowej działalności, również próbował zdywersyfikować (uwaga modne słowo) swoje portfolio. Przejmując Alterę wszedł w FPGA, zaangażował się w IoT i rozwiązania sieciowe. Nie powiodła się do końca próba wejścia w biznes produkcji kontraktowej – foundry, chociaż nawet teraz INTEL nie zrezygnował całkowicie z tej koncepcji.

Moim zdaniem to nie jest złe podejście. Jeśli są do dyspozycji moce produkcyjne i kompetencje technologiczne to produkcja dla innych ma sens. Nie może się jednak stać główną strategią. INTEL wciąż ma 85% procent przychodów z działów Client Computing Group, czyli procesory do PC. Podobnie jest z Data Center Group, czyli procesorami do serwerów czy AI. Ok 10% to IFS – Intel Foundry Services. Reszta, to niedawno sprzedane firmie Silver Lake, to 51% udziałów w biznesie FPGA. Firma rozważa też dalsze sprzedaże, np. swoich rozwiązań sieciowych. Zwolniła już część pracowników i planuje dalszą redukcję zatrudnienia o nawet 20%.

Nowy CEO Intela, Lip-Bu Tan, który objął swoje rządy w marcu tego roku, wydaje się podążać tą samą drogą co CEO firmy LEGO w 2004 roku. Skupia się na głównym biznesie firmy, aby utrzymać jej mocną pozycję, np. w rozwiązaniach serwerowych i procesorach, gdzie wciąż ma ponad 50% udziału w rynku. Udaje mu się to – akcje się ustabilizowały, a nawet ich wartość w 2025 roku minimalnie wzrosła.

Polska strategia rozwoju przemysłu półprzewodnikowego

Co to ma wspólnego z polską strategią rozwoju przemysłu półprzewodnikowego? Czytając ją uważnie i analizując uwagi do niej, zauważyłem, że chcemy produkować zarówno układy scalone krzemowe, w tym procesory i FPGA, jak i układy fotoniczne, podzespoły mocy SiC i GaN i wiele więcej. Czy na pewno mamy po temu możliwości lub możemy je stworzyć? Wydaje mi się, że nie. Musimy się na coś zdecydować, a lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu.

Nawet koncepcja produkcji ASIC-ów w Polsce, z którą generalnie się zgadzam, wymaga dogłębnego przemyślenia. Dodam tu moje osobiste doświadczenie, które nabyłem pracując w onsemi. Firma ta projektuje i produkuje ASIC-i. Miałem kiedyś klienta na ASIC-a, ale był to układ telekomunikacyjny, a w tej dziedzinie onsemi nie miało doświadczenia. Mój kolega z Belgii, który zarządzał w Europie tym segmentem, zasugerował, abym grzecznie odmówił klientowi wykonania tego projektu. Argumentował, że musimy się skupić na tym co robimy dobrze,  a nie “łapać wielu srok za ogon”, mimo, że może byłoby to może korzystne.

Powinniśmy więc skupić się na swojej podstawowej działalności, na tym co potrafimy robić najlepiej, szczególnie wtedy, gdy na rynku jest dużo zawirowań. Nie oznacza to, że nie powinniśmy uczyć się nowych rzeczy, ale trzeba się do tego odpowiednio przygotować, zanim ogłosimy światu, że oferujemy coś nowego.